Γιατί οι μικρές ομάδες κερδίζουν και οι μεγαλύτερες αποτυγχάνουν

Πόσα άτομα χρειάζεστε για να σχεδιάσετε ένα καλό προϊόν;

Ο Jeff Bezos έχει έναν κανόνα στον Αμαζόνιο, ή ίσως πιο εύστοχα μια φιλοσοφία. Αν μια ομάδα δεν μπορεί να τροφοδοτηθεί από δύο πίτσες τότε η ομάδα είναι πολύ μεγάλη - Forbes

Ζούμε σε έναν κόσμο αφθονίας ο οποίος τελικά έχει αρνητικές συνέπειες στον τρόπο σκέψης μας. Και στον επιχειρηματικό κόσμο, γεμίζουμε την ανάγκη για περισσότερα. Περισσότεροι άνθρωποι, περισσότεροι πόροι, μεγαλύτερα γραφεία, περισσότερα προϊόντα, περισσότερα χαρακτηριστικά - είναι μια εποχή "όλο και περισσότερο". Και ξεκινάμε σιγά σιγά να ξεχνάμε ότι το λιγότερο είναι καλό. Οι περιορισμοί είναι πλεονεκτήματα στη μεταμφίεση.

Είχα μια συνομιλία με έναν επισκέπτη στο podcast και παρατήρησα ότι ορισμένες εταιρείες προσλαμβάνουν γρήγορα και πολλούς σχεδιαστές μόνο επειδή το κάνουν όλοι οι άλλοι. Βρίσκονται σε κυνήγι για ταλέντο και θέλουν τα περισσότερα και τα καλύτερα. Με αυτόν τον τρόπο, κάνουν ομάδες εκατοντάδων, προσθέτοντας στρώματα και στρώματα και στρώματα ανθρώπινων πόρων με την πεποίθηση ότι "είναι περισσότερα καλύτερα".

Και ίσως να πιστεύετε ότι, για παράδειγμα, αν είστε εταιρεία όπως το Facebook που εξυπηρετεί περισσότερους από 1 δισεκατομμύριο χρήστες, χρειάζεστε πολλούς σχεδιαστές. Χρειάζεστε εξειδικευμένες ομάδες που θα εργάζονται σε ένα απλό κουμπί κοινής χρήσης. Γιατί αλλιώς πώς μπορείς να εξυπηρετήσεις 1 δισεκατομμύριο ανθρώπους;

Όταν βλέπετε μεγάλες εταιρείες να αντλούν χρήματα σαν τρελός στις ομάδες σχεδιασμού τους, αρχίζετε να έχετε την αίσθηση ότι χρειάζεστε δεκάδες ή εκατοντάδες σχεδιαστές για να το κάνουν να συμβαίνουν στη νέα "εποχή που καθοδηγείται από το σχεδιασμό". Αλλά αυτό δεν είναι αλήθεια. Συνήθως, αν όχι πάντα, είναι σπατάλη χρημάτων.

Κανείς δεν ακύρωσε έναν βασικό κανόνα σχεδιασμού ο οποίος δηλώνει: η ποιότητα είναι πάντα καλύτερη από την ποσότητα.

Το εφέ Ringleman

Το φαινόμενο Ringelmann είναι η τάση των μεμονωμένων μελών μιας ομάδας να γίνουν όλο και λιγότερο παραγωγικά καθώς αυξάνεται το μέγεθος της ομάδας.

Το πείραμα του Ringelmann συνίστατο στην εκμίσθωση είκοσι φοιτητών μόνο και σε ομάδες σε ένα σχοινί πέντε μέτρων, το άλλο άκρο του οποίου οδήγησε σε δυναμόμετρο. Όταν δύο άνθρωποι τράβηξαν μαζί στο σχοινί, καθένας από αυτούς εκτέλεσε κατά μέσο όρο μόνο το 93% αυτού που είχε προηγουμένως επιτύχει μόνη της. Σε τρία άτομα ήταν ακόμα 85%, σε τέσσερα 77%, ενώ σε μια ομάδα οκτώ ατόμων ο καθένας έδινε κατά μέσο όρο το 50% των περισσότερων από τις καλύτερες επιδόσεις του.

Αυτό είναι που οι ψυχολόγοι αποκαλούν τότε το φαινόμενο Ringelmann και το εξηγούν ως εξής. Στην περίπτωση της κοινής προσπάθειας, ο αντίκτυπος της ατομικής δέσμευσης είναι λιγότερο έντονος και, ως εκ τούτου, το κίνητρο για να δώσει τα πάντα απουσιάζει. Η προσωπική συνεισφορά είναι επίσης διακριτή, πράγμα που οδηγεί σε "γουστάρισμα". (Πηγή: Wikipedia)

Τώρα, γνωρίζω ότι υπάρχουν σκεπτικιστές που πιστεύουν ότι ένα πείραμα που περιλαμβάνει δοκιμές δύναμης μιας ομάδας δεν έχει καμία σχέση με τη δημιουργικότητα. Θέλω λοιπόν να σας δείξω πόσο λιγότεροι άνθρωποι εργάζονται σε ένα πρόβλημα, μπορούν να σας φέρουν ένα από τα καλύτερα δυνατά δημιουργικά αποτελέσματα.

Το HTM της Nike

Το HTM είναι το όνομα του πειραματικού σχεδίου Nike που ξεκίνησε το 2002. Η HTM παίρνει τα αρχικά της από τα πρώτα ονόματα των τριών συνεργατών της: Hiroshi Fujiwara, Tinker Hatfield και CEO και σχεδιαστής Nike Mark Parker.

Ποιος ήταν ο ρόλος της HTM; Τρεις σχεδιαστές και ο πρωταρχικός υπεύθυνος λήψης αποφάσεων μπήκαν σε ένα δωμάτιο, άφησαν στην άκρη τις καθημερινές τους συνήθειες και εργάστηκαν για την επανεξέταση των υφιστάμενων σχεδίων προϊόντων στην ανάπτυξη νέων. Αυτό είναι επίσης ένα φανταστικό παράδειγμα του τρόπου με τον οποίο οι σχεδιαστές μπορούν να δουλέψουν μαζί με τον διευθύνοντα σύμβουλο μιας εταιρείας παρά να λαμβάνουν εντολές για το τι πρέπει να κάνουν.

Η HTM προοριζόταν να είναι μια συνάντηση των μυαλών όπου οι τρεις τύποι μπορούσαν να συναντηθούν, να βάλουν στην άκρη το κανονικό τους έργο και να δημιουργήσουν κάτι φρέσκο ​​που θα ήταν καινοτόμο για τη Nike. Δεν υπήρχαν τίτλοι, καμία πολιτική, καμία απαίτηση, αλλά μόνο δημιουργική ελευθερία. Και αν αναρωτιέστε αν αυτό λειτουργεί ή ποια αποτελέσματα θα μπορούσαν ενδεχομένως να φέρουν τρεις άνθρωποι, εδώ είναι μερικά από τα πράγματα που έχουν δημιουργήσει:

2002-20102012-2014

Εργάζοντας μόνο σε τρεις, τους επέτρεψε να έχουν όλο τον χρόνο στον κόσμο και μια επιταχυνόμενη διαδικασία παραγωγής, η οποία είναι αδύνατο να πραγματοποιηθεί με μια τυποποιημένη διαδικασία της εταιρείας. Ο γρήγορος ρυθμός από την ανάπτυξη μέχρι την απελευθέρωση είναι άλλως αδιανόητος για μια επιχείρηση της κλίμακας Nike. Σήμερα, η HTM συνεχίζει να απελευθερώνει τα προϊόντα της σε ακανόνιστο χρονοδιάγραμμα. (Πηγή)

Η μελέτη LEGO

Υπάρχει επίσης μια μελέτη που διεξάγεται από τρεις καθηγητές από την UCLA που περιλαμβάνει την κατασκευή ειδών με το LEGO. Στο πείραμα, που διήρκεσε από αυτούς τους καθηγητές, χρησιμοποίησαν τούβλα LEGO και δύο ομάδες αποτελούμενες από 2 και 4 άτομα. Ο στόχος ήταν να δούμε ποια πλευρά θα μπορούσε να βάλει μαζί μια συγκεκριμένη δομή του LEGO μαζί πιο γρήγορα και καλύτερα. Η ομάδα αποτελούμενη από 2 άτομα ολοκλήρωσε το έργο σε 36 λεπτά ενώ η ομάδα 4 ατόμων ολοκλήρωσε το έργο σε 56 λεπτά. Και ο λόγος πίσω από αυτό είναι προφανής - περισσότεροι άνθρωποι που έχετε στην ομάδα, περισσότερο χρόνο που χρειάζεται για να τις ευθυγραμμίσετε στην ίδια σελίδα της διαδικασίας σκέψης σας.

Κρατήστε την ομάδα όσο το δυνατόν μικρότερη. Ο νόμος του Metcalfe ο οποίος δηλώνει ότι «η επίδραση ενός τηλεπικοινωνιακού δικτύου είναι ανάλογη με το τετράγωνο του αριθμού των συνδεδεμένων χρηστών του συστήματος» έχει ως συνέπεια, όταν πρόκειται για ομάδες έργου. Η αποτελεσματικότητα της ομάδας είναι κατά προσέγγιση η αντίστροφη της πλατείας του αριθμού των μελών της ομάδας. Αρχίζω να σκέφτομαι ότι τρία άτομα είναι το βέλτιστο για κυκλοφορία ενός προϊόντος 1.0. Ξεκινήστε μειώνοντας τον αριθμό των ατόμων που σκοπεύετε να προσθέσετε στην ομάδα και, στη συνέχεια, μειώστε λίγο περισσότερο - τον Marc Hedlund

Όταν τα πράγματα δεν λειτουργούν ...

... η φυσική τάση είναι να ρίξουμε περισσότερα σε ένα πρόβλημα. Και, συνήθως, είναι περισσότεροι άνθρωποι και χρόνος. Με αυτόν τον τρόπο, καταλήγετε να φουσκώνετε το κύριο προϊόν, το πρόβλημα ή την ιδέα σας. Αλλά ο σωστός τρόπος να προχωρήσουμε είναι να περιορίσουμε.

Αν παρακολουθούσατε ποτέ τους εφιάλτες της κουζίνας, ο Gordon Ramsay έχει ένα σχέδιο βοηθώντας εστιατόρια. Για να τους βοηθήσει να επανέλθουν στην πίστα, κόβει τα μενού τους σε μερικά πιάτα. Γιατί; Επειδή οι ιδιοκτήτες πιστεύουν ότι η παραγωγή κάθε πιάτου είναι δυνατόν να αυξήσει την επιτυχία τους, αλλά αντ 'αυτού παίρνουν τα δύσκολα τρόφιμα και προβλήματα απογραφής. Γι 'αυτό το πρώτο βήμα του Ramsay είναι σχεδόν πάντα να κόβουμε το μενού. (πηγή: Rework)

Και οι ίδιες αρχές ισχύουν όχι μόνο για τα εστιατόρια αλλά και για τα προϊόντα και τις ομάδες. Όταν προσπαθείτε να δημιουργήσετε το "επόμενο μεγάλο πράγμα", χρειάζεστε δημιουργικούς περιορισμούς. Αλλά εάν αρχίσετε να πιέζετε πίσω τις προθεσμίες και αυξάνετε τον προϋπολογισμό και τις ομάδες, δεν θα σταματήσετε ποτέ. Γιατί είναι σαν ναρκωτικό.

Αλλά γιατί εξακολουθούμε να εξισορροπούμε ομάδες σαν τρελός, παρόλο που αυτό δεν λειτουργεί τόσο καλά;

Πολλοί παράγοντες επηρεάζουν αυτήν την απόφαση και τον τρόπο σκέψης. Μπορεί να είναι ζήλια, πίεση από επενδυτές ή ανταγωνιστές, κακή διαχείριση ή άτομα με κακή επιρροή στην ομάδα. Αλλά τις περισσότερες φορές συμβαίνει όταν μια εταιρεία έχει πάρα πολλούς πόρους για να δαπανήσει.

Μόλις έχετε πολύ, πολύ μεγάλο προϋπολογισμό, ψάχνετε πραγματικά ακριβά πράγματα για να τα ξοδέψετε - Rory Sutherland

Σε μια χρονική στιγμή, μια εταιρεία επιτυγχάνει ένα ορισμένο επίπεδο οικονομικής και εμπορικής επιτυχίας. Και μετά από λίγο, τα πράγματα δεν λειτουργούν τόσο καλά όπως έκαναν στις πρώτες μέρες. Έτσι έχουν μια φυσική τάση να ρίξουν περισσότερο σε ένα πρόβλημα. Περισσότεροι άνθρωποι, περισσότερος χρόνος, περισσότεροι πόροι - με την ελπίδα ότι θα τους βοηθήσει να φτάσουν στο επόμενο επίπεδο. Αλλά αυτό δεν είναι αλήθεια.

Το να ρίχνεις περισσότερους ανθρώπους σε ένα πρόβλημα είναι μια "νοοτροπία εργοστασίων", που σημαίνει ότι αν περισσότεροι άνθρωποι δουλέψουν σε κάτι, περισσότερες εξόδους ή καλύτερα το αποτέλεσμα που παίρνεις.

Φυσικά είναι πρόκληση ...

... για την κατασκευή νέων προϊόντων ή χαρακτηριστικών σε μια ομάδα δύο έως τριών, αλλά αυτή είναι η ομορφιά των περιορισμών. Υπάρχει ένας ευρέως διαδεδομένος μύθος ότι για να πάρετε μια καλύτερη εικόνα χρειάζεστε μεγαλύτερο καμβά. Ωστόσο, κάθε δημιουργός γνωρίζει ότι είναι αναληθές. Η υπερβολική ελευθερία μπορεί να οδηγήσει σε μετριότητα. Επειδή χωρίς σύνορα δεν υπάρχει κανένα κίνητρο να τα ξεπεράσουμε.

Ένα πραγματικό δημιουργικό πρόσωπο, σε μια μικρή ομάδα με λίγους πόρους, δεν θα δυσκολευτεί να επαναπροσδιορίσει μια σύντομη ή αψηφούντα σύμβαση. Αλλά δώστε πάρα πολύ την ελευθερία, πάρα πολλούς ανθρώπους και πόρους σε ένα πρόβλημα, και θα πάρετε ένα τελικό προϊόν που είναι υπερβολικά σχεδιασμένο, over-worked, over-budget και κάτω-εστιασμένη. Το καλύτερο που μπορείτε να κάνετε είναι να πετάξετε λιγότερο σε κάποιο πρόβλημα. Έτσι, για παράδειγμα, εάν δεν μπορείτε να δημιουργήσετε ένα V1 του προϊόντος σας σε μια ομάδα τριών ατόμων, αυτό σημαίνει ότι είτε οι άνθρωποι δεν είναι σωστοί, είτε το προϊόν που προσπαθείτε να δημιουργήσετε είναι πολύ περίπλοκο.

Ακόμη ένα πράγμα

Αν είστε blogger, συγγραφέας ή ένας απλός άνθρωπος που αγαπά να γράψει στον ελεύθερο χρόνο, ίσως να θέλετε να ελέγξετε έξω Shosho. Κάτι που δημιούργησα για να ενθαρρύνω τις δημιουργικές ψυχές να γράφουν ακόμα περισσότερα και καλύτερα. Shosho είναι ένα app στυλ που σας βοηθά να αφαιρέσετε τσιτάτο, ορολογία και λέξεις που είναι δύσκολο να διαβαστούν από το γράψιμό σας. Θα εκτιμούσα αν το δοκιμάσετε.

Άλλες ιστορίες από εμένα σχετίζονταν με το άρθρο