Τι να περιμένετε από τους PM, μέρος 2

Αυτό δημοσιεύτηκε για πρώτη φορά στη λίστα μου Το γυαλί. Κάθε εβδομάδα, απαντώ σε μια ερώτηση του αναγνώστη. Αυτή η ανάρτηση είναι Μέρος 2. Διαβάστε πρώτα το πρώτο μέρος.

Φωτογραφία του Imagens Portal SESCSP

Τι πρέπει να περιμένουν οι σχεδιαστές από τα PMs; Μέρος 2ο

Ερ: Αμφιβάλλω με το PM μου όλη την ώρα. Δουλεύει καλά με όλους τους άλλους στην ομάδα και όλοι τους αρέσουν οι μηχανικοί και οι αναλυτές. Αλλά μερικές φορές σκέφτομαι ότι δεν ενδιαφέρεται για το σχεδιασμό, και με αντιμετωπίζει σαν ένα εργοστάσιο μακέτας κατά παραγγελία. Είναι αυτό το είδος της "υγιούς έντασης" φυσιολογικό μεταξύ των σχεδιαστών και των PMs;

Σε υψηλό επίπεδο, ο Διευθυντής Προϊόντων έχει σκοπό να βοηθήσει την ομάδα να επιτύχει ένα επιτυχημένο αποτέλεσμα. Όταν οι PM κάνουν την δουλειά τους καλά, η ομάδα θέτει ρεαλιστικούς και εμπνευσμένους στόχους για την κατασκευή μεγάλων προϊόντων για τους ανθρώπους και στη συνέχεια τους στόχους αυτούς.

Την περασμένη εβδομάδα (στο Μέρος 1 αυτής της δημοσίευσης) μοιράστηκα μερικά πράγματα που μπορούν να συμβούν στη σχέση Designer-PM που είναι εντάξει / κανονικά, όπως:

  • Βρίσκεστε εσείς και οι πρωθυπουργέ σας έχουν επικαλυπτόμενες δεξιότητες.
  • Το PM σας δεν οδηγεί το όραμα του προϊόντος.
  • Το PM σας δεν έχει αναπτυγμένο μάτι σχεδιασμού και τείνει να επικεντρώνεται περισσότερο στις μετρήσεις της ομάδας.
  • Το PM σας δεν έχει πολύ προηγούμενη εμπειρία και συνεργάζεται με τους σχεδιαστές.
  • Εσείς και ο πρωθυπουργός σας διαφωνείτε για τα πράγματα, ίσως ακόμη και πολλά πράγματα.

Ακολουθεί μια άλλη κοινή κατάσταση που δικαιολογεί τη δική της σφαίρα:

Δεν μπορείτε να καταλάβετε πώς να επιλύσετε εάν θα ακολουθήσετε μια εμπειρία "πλήρους όρασης" που θα χρειαστεί πολύς χρόνος για την εφαρμογή ή αν θα ξεκινήσετε κάτι γρήγορα και στη συνέχεια θα επαναλάβετε.

Η ανησυχία που έχουν οι σχεδιαστές είναι διττή: (1) αν ένα πρόβλημα είναι πλαισιωμένο ως "πρέπει να στείλουμε κάτι σε 3 μήνες", ο σχηματισμός περιορίζει τους τύπους ιδεών που μπορούν να εξερευνηθούν και μπορεί να σημαίνει ότι δεν είμαστε πραγματικά (2) εάν κάνουμε συντομεύσεις και αναπτύξουμε κάτι γρήγορα, το αποτέλεσμα μπορεί να μην είναι αρκετά υψηλής ποιότητας για να δουλέψει στην αγορά (επειδή είναι αλαζονικό και δεν κάνει καλή πρώτη εντύπωση, γιατί το σετ χαρακτηριστικών έχει μειωθεί τόσο ώστε να μην έχει μια σαφή αφήγηση γύρω από γιατί οι άνθρωποι θα πρέπει να το κάνουν και να το χρησιμοποιήσουν κ.λπ.). Εν τω μεταξύ, η ανησυχία ενός PM σε αυτό το σενάριο είναι ότι για να οικοδομηθεί το "πλήρες όραμα" ένα ολόκληρο έτος ή και περισσότερο, και αν η λύση μας δεν είναι η σωστή, τότε θα χάσαμε ένα χρόνο πριν συνειδητοποιήσουμε ότι δεν ήταν η σωστή πορεία.

Τρία πράγματα που πρέπει να καταλάβετε εδώ:

  1. Είστε ευθυγραμμισμένοι σε ποιο πρόβλημα θέλετε να λύσετε; Αν όχι, στη συνέχεια, προχωρήστε στην ευθυγράμμιση πριν συζητήσετε λύσεις
  2. Μπορείτε να ευθυγραμμιστείτε σε ό, τι έχει σημασία - να φτάσετε στην καλύτερη λύση ενός έτους ή να πάρετε κάτι λογικό για να αρχίσετε να μαθαίνετε σε 3 μήνες; Εάν είναι η πρώτη, τότε θα πρέπει να ανατρέξετε στο να χρειάζεστε 2 ή 3 εβδομάδες για να εξερευνήσετε το ευρύ φάσμα λύσεων (και ενδεχομένως να κάνετε μια σπριντ με την ομάδα σας) για να φτάσετε σε μια πιο ξεκάθαρη οπτική γωνία. Σε μερικές περιπτώσεις, όπως η στιγμή που υπάρχει μια σκληρή προθεσμία έναρξης, το να κάνεις κάτι γρήγορα μπορεί να έχει σημασία περισσότερο από το να κάνεις κάτι με τον μακροπρόθεσμο βέλτιστο τρόπο. Εάν πρέπει να στείλετε κάτι γρήγορα, τότε ξεκάθαρα ξεχωριστά δύο ροές εργασίας - μια ροή εργασίας που μας φέρνει στο καλύτερο που μπορούμε να κάνουμε σε 3 μήνες, και μια ροή εργασίας που αφήνει ακόμα την ομάδα να εξερευνήσει και να φτάσει στο καλύτερο πράγμα σε ένα χρόνο. Μιλώντας για αυτά ως δύο ξεχωριστά προβλήματα και εργασιακά ρεύματα, μπορείτε να αρχίσετε να καταλαβαίνετε πώς να χαράξετε κάποιο χρόνο για να κάνετε τη μακροπρόθεσμη εξερεύνηση.
  3. Τώρα υποθέτοντας ότι έχετε ένα σαφές μακροπρόθεσμο όραμα σχεδιασμού / προϊόντος - ρωτήστε ποιο είναι το ελάχιστο σύνολο αλλαγών που μπορούμε να αναπτύξουμε, που θα λύσουν το πρόβλημα; Εάν η διαίσθησή σας δεν ευθυγραμμίζεται με το PM σας, δείτε εάν μπορείτε να ρυθμίσετε κάποιες ερωτήσεις έρευνας ή δεδομένων που θα έδιναν στην ομάδα περισσότερο σήμα.

Πράγματα που μπορεί να συμβεί ότι πρέπει να αναλάβετε δράση ...

Όταν τα πράγματα δεν πάνε καλά, πρέπει να ενεργήσετε.

Σημείωση: η "ανάληψη δράσης" δεν σημαίνει ότι υποθέτουμε κακή πρόθεση ή αρνητική κρίση στις ικανότητες ενός ατόμου. Στο τέλος της ημέρας, όλοι στην ομάδα θέλουν το ίδιο πράγμα - για εμάς να φτιάξουμε υπέροχα προϊόντα για τους ανθρώπους. Και ο καθένας από εμάς έχει την ευθύνη να προσπαθήσουμε να το κάνουμε αυτό, αναγνωρίζοντας και αναγνωρίζοντας πότε θα μπορούσαν να βελτιωθούν τα πράγματα, και στη συνέχεια να βρούμε το επόμενο βήμα. Δείτε την παρακάτω ενότητα για συγκεκριμένες "ενέργειες που πρέπει να ακολουθήσετε".

Θέματα που αφορούν την έννοια του προϊόντος

  • Εσείς ή άλλοι άνθρωποι της ομάδας σας δεν μπορείτε να διατυπώσετε με σαφήνεια το πρόβλημα που επιλύετε για τους ανθρώπους, πώς ξέρουμε ότι πρόκειται για ένα σημαντικό πρόβλημα και ποιο θα ήταν το αποτέλεσμα στον κόσμο αν είχατε πετύχει (αντίθετα, χρόνο συζητώντας τις τακτικές συγκεκριμένων σχεδίων.)
  • Η ομάδα σας έχει έναν χάρτη πορείας που στην πραγματικότητα δεν αντιμετωπίζει ή αντιμετωπίζει τα μεγαλύτερα προβλήματα που έχετε εντοπίσει (για παράδειγμα, έχετε το 50% της ομάδας που εργάζεται στο πρόβλημα Α όταν το πρόβλημα Α είναι λιγότερο σημαντικό από τα προβλήματα B, C ή D)
  • Δεν καταλαβαίνετε γιατί ο πρωθυπουργός σας ζητάει να σχεδιάσετε κάτι (επειδή αισθάνεται ασήμαντο, επειδή η ιδέα δεν έχει νόημα, γιατί δεν είναι ξεκάθαρο τι θα κάναμε με τα αποτελέσματα αυτού του πειράματος κ.λπ.)
  • Η ομάδα σας δεν έχει μια κοινή εικόνα για το ποιο είναι το υψηλό ποιοτικό πρότυπο για το τελικό αποτέλεσμα, οδηγώντας σε αποστελλόμενα προϊόντα που αισθάνεστε εσείς ή άλλα άτομα σε ολόκληρη την εταιρεία δεν είναι καλά κατασκευασμένα.

Ζητήματα που αφορούν Εκτέλεση

  • Η ομάδα σας ξοδεύει πολύ χρόνο να μιλάει για νέες ιδέες, αλλά δεν μπορεί να δώσει προτεραιότητα σε αυτές τις ιδέες ή να τις μετατρέψει σε συγκεκριμένα σχέδια που μπορούν να προχωρήσουν οι άνθρωποι.
  • Η ομάδα σας δεν καθορίζει σαφή ορόσημα ή προσδοκίες για τις επόμενες εβδομάδες / μήνες, οπότε δεν υπάρχει αίσθηση σαφούς κατεύθυνσης ή επείγοντος όταν πρέπει να γίνουν τα πράγματα.
  • Η ομάδα σας έχει ένα πρότυπο ορισμού ορόσημων (για πράγματα όπως η ολοκλήρωση του σχεδίου, η συμμετοχή του ανταγωνισμού, η δοκιμασία θα πάει έξω, κλπ.) Αλλά λείπει τακτικά τα χτυπήματα αυτά τα ορόσημα. (Για παράδειγμα, η ομάδα σας θα πει πράγματα όπως "είμαστε περίπου 4 εβδομάδες μέχρι την πλήρη εκτόξευση" για τους 3 και πλέον μήνες λόγω απρόβλεπτων καθυστερήσεων, αποτελεσμάτων δοκιμών κ.λπ.)
  • Η ομάδα σας δεν αναζητά συντομεύσεις για να πάρει τα μαθήματα και να επικυρώνει τις υποθέσεις γρήγορα. Τα λάθη σε αυτό το στρατόπεδο περιλαμβάνουν: (1) μη εξετάζοντας εάν υπάρχουν συντομεύσεις για τη δοκιμή μιας υπόθεσης (για παράδειγμα, επικύρωση με έρευνα, δημιουργία ενός γρήγορου πρωτοτύπου για να δοκιμαστεί πώς αισθάνεται πριν από τη δέσμευση σε κλίμακα παραγωγής κ.λπ.) ) οικοδομώντας ένα προϊόν ή δοκιμάζοντας τις υποθέσεις σε δύο πλατφόρμες ταυτόχρονα χωρίς να καταλάβουμε εάν το βασικό πρόβλημα ή οι υποθέσεις του ανθρώπου είναι υγιές (3) προσπαθώντας να μετακινήσετε 10 ιδέες σε μια μεγάλη αλλαγή παρά να χωρίσετε τα πράγματα μέχρι τα μικρότερα δομικά στοιχεία για να κινηθείτε ταχύτερα και να αποκτήσετε μεγαλύτερη βεβαιότητα στην επικύρωση κάθε ιδέας. (4) οικοδόμηση κάτι που μια άλλη ομάδα προσπάθησε στο παρελθόν χωρίς μια σαφή κατανόηση του τι είναι διαφορετικό σχετικά με την πρότασή σας αυτή τη φορά
  • Καταλήγετε να κοιτάτε πίσω στο έργο σας και να αναρωτιέστε «γιατί το πήρε τόσο πολύ;» Συνήθως όταν αισθάνεστε αυτόν τον τρόπο, είναι ένα σημάδι που η ομάδα σας δεν έχει εκτελέσει πολύ καλά.
  • Στο τέλος ενός έργου (είτε είναι επιτυχημένο είτε όχι), η ομάδα σας δεν καταφέρνει καλά να κατανοεί τα διδάγματα που έχουν αντληθεί και τι πράγματα θα κάνατε διαφορετικά αν μπορούσαν να το κάνουν ξανά.

Θέματα που αφορούν την ομάδα / Ηγεσία / Drive

  • Το PM σας λέει ή συμπεριφέρεται με τρόπο που σας κάνει να νιώθετε υποτιμημένος ή σαν να είστε πόρος και όχι συνεργάτης που επενδύεται στην κατασκευή ενός εξαιρετικού προϊόντος. Παραδείγματα αυτού είναι: (1) να σας ζητήσουμε να κάνετε μια αλλαγή σχεδιασμού ή να κάνετε κάτι να φανεί καλό, αλλά δεν σας δίνει το πλαίσιο για το πρόβλημα. (2) ζητώντας από εσάς να δημιουργήσετε ένα ψεύτικο κάτι που ο πρωθυπουργός έχει στο μυαλό της χωρίς να σας ζητήσει να σταθμίσετε τη λύση. (3) που δεν συμπεριλαμβάνετε σε ομαδικές συζητήσεις γύρω από στόχους, στρατηγική ή οδικό χάρτη για το έργο (4) παρουσιάζοντας το σχεδιαστικό έργο σας σε συναντήσεις / κριτικές αντί να σας ενθαρρύνουμε να το κάνετε.
  • Το PM σας συμπεριφέρεται σαν ένας "μίνι-CEO" όπου ενεργούν σαν να μπορούν να πουν σε όλους ό, τι πρέπει να κάνουν αντί να φέρουν την ομάδα μαζί για να συζητήσουν σημαντικά θέματα, αξιοποιώντας τα ατομικά πλεονεκτήματα εκείνων της ομάδας και δημιουργώντας μια κοινή, συνεργατική περιβάλλον εργασίας.
  • Βρίσκεστε σε πάρα πολλές συναντήσεις, έτσι ώστε να έχετε λίγο χρόνο για να κάνετε πραγματικά το σχεδιαστικό έργο. Ρωτήστε τον εαυτό σας: "Υπάρχουν τρόποι με τους οποίους ο πρωθυπουργός μου μπορεί να με βοηθήσει να επικεντρωθώ περισσότερο από το χρόνο μου στο σχεδιαστικό έργο;" και "Μπορώ να συναντηθώ για να είμαι καλύτερα δομημένη για να καταλάβω λιγότερο χρόνο μου;"
  • Αισθάνεστε ότι συχνά απομακρύνονται από την ομαδική επικοινωνία που θα σας δώσει σημαντικό πλαίσιο για να σας βοηθήσουμε να κάνετε καλύτερα τη δουλειά σας (για παράδειγμα, ο PM σας δεν μοιράζεται σχετικά δεδομένα ή έρευνες μαζί σας ή σας δίνει το πλαίσιο για τα σχόλια που άκουσαν δεν ήσαστε εκεί, ή δεν σας προσκαλούμε σε μια ανασκόπηση όπου θα συζητηθεί η δουλειά σας κ.λπ.)
  • Ο πρωθυπουργός σας λέει πράγματα ή κάνει πράγματα σε εσάς ή άλλους στην ομάδα που αισθάνεστε αγενείς ή ανώριμοι. Το Facebook γενικά δεν ανέχεται τους μαλάκους και η μπάρα ωριμότητας και καλής επικοινωνίας είναι υψηλότερη για τους PM από ό, τι για τις περισσότερες άλλες λειτουργίες.
  • Όταν αναφέρετε θέματα ή προτάσεις σχετικά με τον τρόπο με τον οποίο η ομάδα θα μπορούσε να εργαστεί καλύτερα ή να συνεργαστεί καλύτερα, έχετε την αίσθηση ότι δεν είναι ευπρόσδεκτη (ο PM ανταποκρίνεται αμυντικά, μειώνει τις ανησυχίες σας, δεν ακούει ή σας δίνει την ώρα της ημέρας, και τα λοιπα.)

Αν εντοπίσω ένα ζήτημα, πώς πρέπει να ενεργήσω με το PM μου;

Υπάρχουν τρία πράγματα που μπορείτε να κάνετε:

  • Δώστε άμεσα σχόλια στα PM σας. Αυτή είναι η πιο συνιστώμενη πορεία δράσης, διότι μιλάει για τις αξίες της άμεσης και ειλικρινής, έστω και αν σημαίνει ότι έχετε μια σκληρή συζήτηση με κάποιον. Θεωρώ ότι αυτό είναι ο πιο αποτελεσματικός τρόπος για την οικοδόμηση μιας εμπιστοσύνης, μακροπρόθεσμης σχέσης. Εάν δεν είστε σίγουροι για το πώς να το κάνετε αυτό με επιτυχία, υπάρχουν πολλοί πόροι για να βοηθήσετε, συμπεριλαμβανομένου του εξαιρετικού βιβλίου για κρίσιμες συνομιλίες.
  • Συζητήστε πώς αισθάνεστε με τον διευθυντή σας. Ο διαχειριστής σας μπορεί να κάνει μερικά πράγματα: ακούστε, μοιραστείτε ένα πρόσθετο πλαίσιο ή προοπτική που σας βοηθά να καταλάβετε αν η συμπεριφορά που βλέπετε είναι φυσιολογική ή όχι και συμβουλεύστε σχετικά με το πώς να προχωρήσετε καλύτερα (είτε να σας καθοδηγήσουμε για το πώς θα έχετε τη συνομιλία με το PM ή ο διευθυντής σας έχει απευθείας αυτή τη συνομιλία).
  • (Σε μερικές περιπτώσεις) μοιραστείτε το σχόλιο με τον διαχειριστή του PM: Πριν κάνετε αυτό, συζητήστε πρώτα αυτό με το δικό σας διαχειριστή. Ενώ αυτό μπορεί να είναι κατάλληλο σε ορισμένες περιπτώσεις, δεν θέλουμε να δημιουργήσουμε μια κουλτούρα που θα δίνει κριτική ανταπόκριση πίσω από την πλάτη του άλλου επειδή αισθάνεται αναποτελεσματική, λιγότερο αποτελεσματική και κάνει τους ανθρώπους να προσέχουν αν οι συνάδελφοί τους είναι πραγματικοί μαζί τους.

Για να ρωτήσετε μια ερώτηση ή να ακολουθήσετε εβδομαδιαία με περισσότερα Q & As όπως αυτό, εγγραφείτε στη λίστα αλληλογραφίας The Glass.