Διακοπή εμφάνισης επιλογών σχεδίασης και δέσμευσης

Η δημιουργική επιλογή του Ken Kocienda έκανε πρόσφατα τους γύρους στην ομάδα προϊόντων μας, οδηγώντας σε μια απλή αλλαγή που επιτάχυνε και αποσαφήνισε τη διαδικασία σχεδιασμού μας, με αποτέλεσμα το μεγάλο άλμα στην ποιότητα της σχεδίασης.

Μπορεί να μην γνωρίζετε τον Ken, αλλά υπάρχει μια καλή πιθανότητα να έχετε χρησιμοποιήσει το έργο του. Η ιστορία είναι για το ταξίδι του για να παραδώσει το πρώτο πληκτρολόγιο αφής. Καθ 'όλη, αποκαλύπτει εν μέρει την κουλτούρα της demoing μέσα στην Apple, μια διαδικασία που παρατήρησα ότι ήταν απλούστερη από τη δική μας, παρά το γεγονός ότι η εταιρεία ήταν χιλιάδες φορές μεγαλύτερη.

Η ανάπτυξη λογισμικού στην Apple βασίζεται φαινομενικά γύρω από την ταχεία εργασία για την ανάπτυξη ενός καλά αιτιολογημένου, ενιαίου πρωτοτύπου μιας λύσης και την αποδυνάμωση της για να πάρει buy-in για να πλοίο, ή ανατροφοδότηση για τη βελτίωση της.

Η επιλογή του Rand

Η μέθοδος συνδέεται με τον διάσημο σχεδιαστή γραφικών Paul Rand, γνωστό για το ακραίο στυλ του που δείχνει μόνο μία λύση σχεδιασμού στους πελάτες του μεγάλου ονόματος όπως η IBM και η ABC.

Γνωστά, η Jobs προσέλαβε την Rand για να σχεδιάσει το λογότυπο Next το 1986. Όταν ρωτήθηκε από τον Jobs εάν ο Rand θα έδινε επιλογές, απάντησε:

"Όχι, θα λύσω το πρόβλημά σας για εσάς και θα με πληρώσετε. Δεν χρειάζεται να χρησιμοποιήσετε τη λύση. Αν θέλετε επιλογές, μιλήστε με άλλους ανθρώπους. "

Η διαδικασία του Ραντ φαινόταν να επιδεικνύει μεγάλη αίσθηση σεβασμού στην Job, και χωρίς αμφιβολία αυτή η εντύπωση επηρέασε τη μοναδική διαδικασία demo στην Apple, όπου όλοι αναμενόταν να φέρουν ένα επίπεδο εμπειρίας Randdy.

Το πρόβλημα με τρεις επιλογές ως στόχο

Όταν η διαδικασία του Paul Rand αναφέρεται από τους σχεδιαστές, συχνά γελάει ως αδικαιολόγητα μη συνεργατική, δικτατορική και ακόμη και εγωιστική.

Αλλά αναγκάζοντας τους σχεδιαστές να δεσμευτούν για μια επιλογή από μόνα τους έχει μεγάλη επίδραση. Έχοντας έναν σχεδιαστή να εργαστεί για μια αναθεώρηση 3 επιλογών και ζητώντας από τους άλλους να "επιλέξουν", παραλείπει την ευθύνη να επιτύχει μια λύση με την καλύτερη δυνατή σχεδιαστική ικανότητα και εμπειρία.

Τρεις επιλογές σχεδίασης είναι στάνταρ στις ομάδες προϊόντων. Αυτό συνήθως δημιουργεί την εμφάνιση της κατάλληλης εξερεύνησης, αλλά συχνά γίνεται αντανάκλαση της έλλειψης εμπιστοσύνης σε έναν σχεδιαστή για την επίλυση του ίδιου του προβλήματος. Ή κάνοντας τους μη σχεδιαστές να αισθάνονται εμπλεκόμενοι στη διαδικασία σχεδιασμού. Ή ακόμη και ως απόδειξη της εργασίας.

Ένα ακραίο, διάσημο παράδειγμα αυτής της μη εμπλεκόμενης προσέγγισης για σχεδιαστικά σχόλια συνέβη στο Uber όταν ένας σχεδιαστής μεταφέρθηκε για να επανασχεδιάσει το λογότυπό του το 2016. Παρουσίασε 200 επιλογές και το λογότυπο προφανώς πήρε παρορμητικά από τον CEO Travis Kalanick.

Συγκρίνετε το επίπεδο σεβασμού μεταξύ πελάτη και σχεδιαστή σε αυτή την περίπτωση με αυτό του Paul Rand και του Steve Jobs. Και επίσης το αποτέλεσμα της προσέγγισης της μοναδικής επιλογής του Rand:

Λογότυπο IBM της Rand: Εικονική εδώ και δεκαετίες. Λογότυπο Uber: άλλαξε 2 χρόνια αργότερα

Ούτε ο σχεδιασμός εδώ είναι σωστός ή λάθος. Είναι αδύνατο να πούμε ότι το έργο της Rand είναι αντικειμενικά καλύτερο από το έργο που έγινε στο Uber. Υποκειμενική προκατάληψη ή όχι, η καταδίκη του αλλάζει την αξία του έργου στην πραγματικότητα. Η καταδίκη έχει αντέξει ενάντια στον χρόνο. Και στο πλαίσιο του σχεδιασμού ψηφιακών προϊόντων, το αποτέλεσμα της καταδίκης μπορεί να οδηγήσει σε ταχύτερες αλλαγές των προϊόντων. Αυτές οι αλλαγές μπορούν να παραμείνουν μέχρι να υποχωρήσουν σε ένα αντικειμενικό πρότυπο.

Η καινοτομία είναι υπερτιμημένη

Ενώ ο σχεδιαστής θα πρέπει να περάσει χρόνο στη φάση της εξερεύνησης, δεν πρέπει να το φέτος. Η καινοτομία είναι υπερτιμημένη.

Ο στόχος θα πρέπει να είναι πάντα να προσπαθούμε να επιδιώξουμε έναν ενιαίο ισχυρισμό ως προς την καλύτερη λύση, να είμαστε σε θέση να στηρίξουμε αυτό το σκεπτικό, ενώ παράλληλα κατανοούμε ότι μπορούμε να το βγάλουμε αυτό.

Η λήψη αποφάσεων για να προχωρήσουμε σε ένα μόνο ισχυρισμό είναι ένας μυς. Απαιτεί να αντιμετωπίσουμε το φόβο μήπως είναι λάθος βρίσκοντας λόγους για να είμαστε σωστοί.

Αυτό δεν σημαίνει ότι οι σχεδιαστές πρέπει να εργάζονται μόνοι τους. Η εύρεση αυτών των λόγων απαιτεί συνεργασία. Εντός της ομάδας προϊόντων, θα κάνουμε συχνά πολλά 1: 1s, ζυγίζοντας εναλλακτικές λύσεις με άλλους σχεδιαστές και προγραμματιστές. Αυτό είναι απαραίτητο για να αντιμετωπιστεί το πρόβλημα, να εξεταστούν και να απορριφθούν οι επιλογές που μπορεί να ζητηθούν. Αυτό είναι διαφορετικό από το να παρουσιάζετε αυτό που πιστεύετε ότι θα πρέπει να χτιστεί, το οποίο κατά τη γνώμη μου πρέπει να είναι μία μόνο επιλογή.

Πόσες επιλογές;

Ενας. Αλλά αν όχι ένας, ο γενικός κανόνας είναι οι περισσότεροι άνθρωποι στο δωμάτιο, οι λιγότερες επιλογές για να συζητήσουν. Αλλά ιδανικά ένα. Αυτό διευκολύνει τη διαχείριση αντιφατικών απόψεων.

Εδώ είναι ένα πολύ περίπλοκο μαθηματικό: Με 4 άτομα στην αναθεώρηση και 4 επιλογές, ο ελάχιστος αριθμός απόψεων που θα διαχειριστεί είναι 16. Με μία μόνο επιλογή, είναι 4. Η πλειοψηφία των 16 θα χαθεί και τελικά δεν έχει κανένα αντίκτυπο. Από την άλλη πλευρά, οι τέσσερις έχουν μεγαλύτερη πιθανότητα να κάνουν σημαντικές, συγκεκριμένες αλλαγές.

Ως σχεδιαστής αν βρίσκεστε να εργάζεστε για να παρουσιάσετε 3 επιλογές αντί για να παρουσιάσετε αυτό που πιστεύετε ότι είναι η λύση, δείτε εάν μπορείτε να δεσμευθείτε σε έναν μόνο και εάν αυτό αλλάξει τη διαδικασία σκέψης σας.

Σε πρακτικό επίπεδο, τώρα εργαλεία όπως το Figma μας επιτρέπουν να φτάνουμε γρήγορα σε αρθρωτά, εύκολα ενημερωμένα πρωτότυπα και να μην αφήνουμε δικαιολογία για την μη έγκαιρη υλοποίηση ρεαλιστικών λύσεων.

Πώς εστιάζαμε

Ας συγκρίνουμε δύο από τις πρόσφατες κριτικές μας στο Slite. Εργαζόμενοι σε μια πρόσφατη λειτουργία, τα πρότυπα σημειώσεων, παρουσιάσαμε 3 πρωτότυπα στην ευρύτερη ομάδα, τα οποία αντιπροσωπεύουν μια διαφορετική απάντηση στο πρόβλημα.

Ενώ υπήρχαν σημαντικά ερωτήματα για να απαντήσουν (υπάρχουν πρότυπα σε παγκόσμιο επίπεδο ή ανά κανάλι; είναι ένα χαρακτηριστικό πριμοδότησης;), παρατηρήθηκαν σχόλια και ερωτήσεις σε όλα τα πρωτότυπα, με αποτέλεσμα να υπάρχουν επιπλέον δυνατότητες για αυτή την προσέγγιση, αλλά με μικρή κατεύθυνση προς το βασικό πρόβλημα , παρά το γεγονός ότι περιγράφεται. Ο προαιρετικός χαρακτήρας της παρουσίασης ήταν ελαττωματικός. Η στάση μας ήταν μία από τις ερωτήσεις που έπρεπε να απαντήσουμε.

Αφού υποχωρήσαμε για λίγο περισσότερο, επιστρέψαμε για να παρουσιάσουμε ένα πρωτότυπο και ξαφνικά όλα τα μάτια επικεντρώθηκαν στην πραγματική επίδραση που θα είχε το πρωτότυπο στο προϊόν. Οι συνομιλίες κάλυψαν τις σημαντικές ερωτήσεις. Προσδιορίστηκαν οι βελτιώσεις αλλά υπήρξε κατανόηση ότι αυτές ήταν δευτερεύουσες.

Η ομάδα σχεδιασμού είχε ισχυρούς λόγους για κάθε απόφαση. Η διατήρηση ισχυρών απόψεων σε απλή μορφή βοήθησε να προχωρήσουμε πιο γρήγορα προς τα εμπρός για να τις δοκιμάσουμε στην πραγματικότητα.

Περιορισμοί ως πολιτισμός

Μια άλλη προϋπόθεση για τη λειτουργία αυτής της διαδικασίας είναι η εμπιστοσύνη του σχεδιαστή, η έλλειψη της οποίας μπορεί να αντικατοπτρίζει τη σημερινή ικανότητα του σχεδιαστή ή την ωριμότητα σχεδιασμού της εταιρείας.

Στο Slite, προσπαθούμε να εφαρμόσουμε τέτοιους περιορισμούς όχι μόνο για το σχεδιασμό αλλά και για όλες τις πτυχές της εταιρείας. Από τον αριθμό των εργαζομένων, τις σύγχρονες συναντήσεις, τα ταυτόχρονα έργα, την τεκμηρίωση και τελικά το προϊόν.

Λειτουργεί καλά. Οι προθέσεις γίνονται σαφέστερες και πιο εστιασμένες. Τα αποτελέσματα γίνονται γρήγορα. Οι αποφάσεις δεν θρυμματίζονται σε χιλιάδες αυθαίρετες, ασυνεπείς, ανεκπλήρωτες δυνατότητες.

Μπορούμε όλοι να παραδεχτούμε ότι είναι λάθος και πρέπει να προσπαθήσουμε ξανά. Επομένως, αν η επιλογή και η αβεβαιότητα στο όνομα του σχεδιασμού συνεργατικά κάνουν πραγματικά να συνεργάζονται σκληρότερα, δοκιμάστε τους περιορισμούς και την καταδίκη αντ 'αυτού.

Αρχικά δημοσιεύθηκε στο slite.com/blog.