15 πράγματα που πρέπει να γνωρίζετε για τους υπεύθυνους προϊόντων

Σημείωση: Κάποιο γρήγορο υπόβαθρο σε αυτήν τη λίστα. Στο Amplitude (η δουλειά μου), βοηθάμε τις ομάδες να κατασκευάσουν καλύτερα προϊόντα. Έμεινα πολύ εντυπωσιασμένος από τα κομμάτια των προϊόντων των στελεχών του λογαριασμού μας, των μηχανικών πωλήσεων και των διαχειριστών επιτυχίας των πελατών. Η ομάδα έχει εμπειρία που βοηθά όλες τις ομάδες να είναι πιο επιτυχημένες.

Τούτου λεχθέντος, μεγαλώνουμε γρήγορα, πράγμα που σημαίνει ότι οι νεοεισερχόμενοι άνθρωποι πρέπει να επιταχύνουν γρήγορα. Η διαχείριση προϊόντων και προϊόντων μπορεί να προκαλέσει σύγχυση από έξω. Συνεπώς, συντάξω τον κατάλογο των κοινών προκλήσεων του Προέδρου για να βοηθήσω στην οικοδόμηση της ενσυναίσθησης / κατανόησης των ΑΣ.

Αυτή η ανάρτηση έχει σκοπό να δημιουργήσει ενσυναίσθηση για τους διαχειριστές προϊόντων και να κατανοήσει τον κόσμο τους λίγο καλύτερα. Έχω επικεντρωθεί στα σκληρά πράγματα, οπότε μην περιμένετε πάρα πολλές αληθινές ιστορίες. Μην υποθέστε ότι αυτά είναι καθολικά, αλλά πάντα να ψάχνετε τρόπους για να συνδεθείτε πιο βαθιά με τις προκλήσεις τους (και να μετατρέψετε αυτές τις προκλήσεις σε ευκαιρίες για πρόοδο). Η ενσυναίσθηση πηγαίνει πολύ μακριά.

Πίνακας περιεχομένων

  1. Οι μέρες τους είναι ξέφρενες
  2. Μπορούν να σχιστούν για το ρόλο τους
  3. Βρίσκονται στο επίκεντρο ενός ανεμοστρόβιλου
  4. Βγαίνουν στο βαθύ άκρο
  5. Αναμένεται να αποδώσουν βεβαιότητα
  6. Έχουν πολύ διαφορετικούς ρόλους ανάλογα με την εταιρεία
  7. Δεν μπορούν να κάνουν τις περισσότερες αποφάσεις μονομερώς
  8. Αγωνίζονται με την πίεση να "μεταφέρουν"
  9. Είναι το καναρίνι στο ανθρακωρυχείο
  10. Συχνά πρέπει να παίζουν διαχειριστή έργου και διευκολυντή
  11. Προέρχονται από πολλά διαφορετικά υπόβαθρα
  12. Είναι κάτω από μεγάλη πίεση από τις ομάδες τους ...
  13. Πάντα ζευγαρώνουν τη "θεωρία" και την πρακτική του πραγματικού κόσμου
  14. Αγωνίζονται με αδύνατες προσδοκίες
  15. Είναι δύσκολο. Σούπερ σκληρό.

1. Οι μέρες τους είναι ξέφρενες

Είναι σύνηθες να περνάς όλη μέρα ως Πρωθυπουργός και να μην κάνεις τίποτα. Το ημερολόγιό σας στοιβάζεται. Οι συναντήσεις κρατούνται. Υπάρχει ένας τόνος ομιλίας, αλλά τίποτα δεν φαίνεται να συνέβη πραγματικά (εκτός από μια δέσμη νέων στοιχείων για να συνεχίσετε). Εν τω μεταξύ, η ομάδα σας κάθεται εκεί με σημαντικές ερωτήσεις, έχετε δύο εκατοντάδες ανεπιθύμητα μηνύματα στα εισερχόμενά σας, ο Slack πυροδοτεί τις ειδοποιήσεις αριστερά και δεξιά και έχετε ραντεβού γιατρού στις 4:30 μ.μ. πρέπει να φτάσετε (επειδή έχετε έχασε το ραντεβού σας τρεις φορές στη σειρά). Είναι φρενήρη.

Αυτό μπορεί να παραταθεί για εβδομάδες. Γνωρίζετε ότι πρέπει να κάνετε τη βαθιά δουλειά - τη στρατηγική, τη δημιουργία πλαισίου, την εξάπλωση των ιδεών - αλλά με κάποιο τρόπο όλα παίρνουν μια πίσω θέση σε ένα χάος των συναντήσεων, Έγγραφα Google, αναφορές κατάστασης, και γενικά να παγιδευτεί στην αδράνεια του οργανισμού .

2. Μπορούν να σχιστούν για το ρόλο τους

Μιλώ με πολλούς PM που παραδέχονται ιδιωτικά ότι και οι δύο αγαπούν τη διαχείριση προϊόντων και αμφιβάλλουν επίσης ότι είναι κατάλληλοι για τη διαχείριση των προϊόντων. Κάποιοι τραβήχτηκαν από τον επιχειρηματισμό, μόνο για να ανακαλύψουν ότι έπρεπε να περάσουν όλη την ημέρα παίζοντας άμυνα και να εκτελέσουν το στοίχημα άλλου προσώπου. Κάποιοι εξελίχθηκαν από την προοπτική να φέρνουν στην πραγματικότητα "νέα πράγματα" στον κόσμο, μόνο για να διαπιστώσουν ότι η επιτυχία στον κόσμο είναι υπερβολικά σκληρή και ότι οι περισσότεροι ρόλοι του PM περιλαμβάνουν τη βελτιστοποίηση των υπαρχόντων προϊόντων (και ξοδεύοντας ένα καλό κομμάτι της ημέρας σε συναντήσεις λέγοντας Όχι). Μερικοί επιθυμούν να έχουν δοκιμάσει UX ή προγραμματισμό (ή και τα δύο) για να είναι πιο hands-on. Μην καταλαβαίνετε εσφαλμένα ... Οι ΑΜ επίσης "αγαπούν" τη δουλειά τους, αλλά υπάρχει μια ένταση με τον ρόλο που μπορεί να είναι δύσκολο να περιγραφεί.

3. Βρίσκονται στο επίκεντρο ενός ανεμοστρόβιλου

Σε μια μόνο εβδομάδα, ακόμη και ένας πρώην πρωθυπουργός μπορεί να έχει αλληλεπιδράσεις με τον διευθύνοντα σύμβουλο, τους πελάτες, τους ηγέτες των πωλήσεων, τους μηχανικούς της πρώτης γραμμής, την ηγεσία των μηχανικών, την επιτυχία των πελατών, το μάρκετινγκ, πελάτες) και επιχειρηματικούς εταίρους. Είμαι σχεδόν σίγουρα ότι λείπει άνθρωποι σε αυτόν τον κατάλογο. Αυτό το πλάτος είναι μια από τις χαρές της δουλειάς, αλλά μπορεί επίσης να είναι εξαιρετικά δύσκολο να χειριστεί και να κυριαρχήσει. Φανταστείτε να αλλάζετε το περιβάλλον τόσο συχνά. Πηγαίνετε σε υψηλό επίπεδο, θα σας ζητηθούν λεπτομέρειες. Δώστε λεπτομέρειες και κάποιος θα σας ζητήσει έναν οδικό χάρτη 12 μηνών. Θα μεταβείτε από μια συνάντηση με ανθρώπους που συζητούν ανοιχτά τη στρατηγική της εταιρείας, σε μια άλλη συνάντηση όπου αναμένεται να είναι το λαμπερό, ενεργητικό πρόσωπο του "προϊόντος".

Για καλύτερα (ή χειρότερα, συχνά), αντιλαμβανόμαστε με κάποιο τρόπο την ιδιότητα του gatekeeper ... του ατόμου που πρέπει να χειραγωγηθεί για να πάρει "κάτι που κάνει". Αυτό συνεπάγεται ότι είναι το θέμα / στόχος της κοινωνικής μηχανικής, και σε σοβαρά δυσλειτουργικές καταστάσεις, οι άνθρωποι απλά εργάζονται γύρω σας. Εν τω μεταξύ, έχετε μια ομάδα από παθιασμένους κατασκευαστές που απομακρύνονται από τα πράγματα που συνέβητε να δώσετε προτεραιότητα. Η πίεση του κατασκευαστή είναι έντονη. Εάν πιστεύουν ότι πηγαίνετε προς τη λάθος κατεύθυνση, θα σας το ενημερώσουν - είτε ρητά είτε σιωπηρά (βλ. # 12 για περισσότερα σχετικά με αυτό).

4. Βγαίνουν στο βαθύ άκρο

Πολλοί κατώτεροι υπάλληλοι (ή άνθρωποι που μεταβαίνουν σε PM) ρίχνονται στο βαθύ τέλος. Είναι "ανατεθεί" σε μια ομάδα, παρέδωσε το παλιό backlog, με εντολή "έρχεται με ένα νέο χάρτη πορείας", και να χαλαρώσει. Μέχρι να το κάνετε, οι άνθρωποι δεν σας εμπιστεύονται. Αλλά όταν το κάνετε, αμφισβητούν και αυτό! Επειδή όλοι είναι τόσο απασχολημένοι και επειδή τα PMs αναμένεται να είναι πολυάσχολοι, δεν θα δείτε το επίπεδο υποστήριξης και φροντίδας για επιβίβαση που θα μπορούσατε να δείτε από ένα οργανικό οργανισμό. Έχω μιλήσει με ηγέτες που σκέφτονται ότι "βυθίζοντας-ή-κολύμπι" είναι ένας έγκυρος τρόπος για "διαχωρισμό του σιταριού από το σκώρο". Οι προκλήσεις εδώ είναι τεράστιες. Φανταστείτε ότι ο νεαρός πρωθυπουργός είναι ζευγαρωμένος με μια ομάδα έμπειρων κατασκευαστών? θα τρώγονται ζωντανοί. Ή ... εάν όλοι στην ομάδα είναι κατώτεροι. δεν θα λάβουν βοήθεια από την ομάδα και θα καταβροχθίσουν. Είτε έτσι είτε αλλιώς, έχετε κάποιο πρόβλημα.

Αυτό δεν είναι μόνο υποβιβασμένο σε λιγότερο έμπειρους λαούς. Πρόσφατα, μίλησα με έναν Διευθυντή Προϊόντος ο οποίος έλαβε μια τεράστια πρόκληση - "κατανοώντας τη στρατηγική μας για την πλατφόρμα" - με σχεδόν καμία προσπάθεια να τα βοηθήσουμε να οικοδομήσουν συνδέσεις και σχέσεις σε ολόκληρο τον οργανισμό. Ήταν νεροχύτης-ή-κολύμπι. Τρεις μήνες είχαν ανακαλύψει ένα τεράστιο χάσμα στην κοινή κατανόηση σε όλη την οργάνωση - ένα κενό που έπρεπε να κλείσει για να κάνει τη δουλειά του - αλλά η πολιτική ήταν πολύ σκληρή για να προχωρήσει.

5. Αναμένεται να αποδώσουν βεβαιότητα

Ακόμη και όταν τα πράγματα είναι αβέβαια, οι PM αναμένεται να είναι σίγουροι - ορισμένοι για τις ημερομηνίες ("ξέρετε ... ballpark"), για τους χάρτες πορείας, για τα προβλήματα, για τα αποτελέσματα και για τις ακριβείς λεπτομέρειες των σημειώσεων απελευθέρωσης. Αυτό είναι ένα πρόβλημα, επειδή τόσο πολύ από ό, τι κάνουμε ως κατασκευαστές προϊόντων - γιατί υπάρχουν ευκαιρίες για να ξεκινήσουμε, στην πραγματικότητα - βασίζεται στο γεγονός ότι τα πράγματα δεν είναι "σίγουρα". Εάν υπήρχε βεβαιότητα, όλοι θα το κάνουν. Ίσως και να γίνετε διευθυντής έργου (lol).

Αυτό είναι πιο εμφανές κατά τη διάρκεια της συλλογής κεφαλαίων. Για να συγκεντρώσετε χρήματα πρέπει συνήθως να δείξετε ότι έχετε κάποιο όραμα για το μέλλον. Τι είναι αυτό το όραμα; Εάν έχετε μια πειστική ιστορία, θα βοηθήσει τις προσπάθειές σας για τη συγκέντρωση κεφαλαίων. Οπότε ... οι ανώτεροι λαοί των προϊόντων καλούνται να σκεφτούν βιαστικά αυτή την ιστορία, τα χρήματα αυξάνονται σε αυτήν την ιστορία και οι επόμενοι 12-18 μήνες (ο χρόνος που χρειάζεται για να ξοδέψετε οποιαδήποτε αύξηση) δαπανώνται για να ζυγίζουν ό, τι υπήρχε στο έδαφος πριν από την αύξηση, και αυτή η νέα ιστορία (μερικές σελίδες σε ένα "deck").

Από την καθημερινή μέρα βλέπουμε τα ΜΜ να πιέζονται να "αγωνιστούν" σε ομάδες, να δικαιολογούν μια κατεύθυνση και ακόμη και να γλιστρήσουν σε ένα κομμάτι επιτυχίας ("η ανατροφοδότηση είναι μεγάλη!"). Είναι εξαιρετικά δύσκολο. Τα περισσότερα PM γνωρίζουν βαθιά τι συμβαίνει και αισθάνονται σκισμένα. Κάποιοι μπήκαν έτσι στο θέατρο της βεβαιότητας ότι αρχίζουν να πιστεύουν το Kool-Aid τους. "Δεν ξέρω" είναι μια σκληρή ικανότητα να κυριαρχήσει.

6. Έχουν πολύ διαφορετικούς ρόλους ανάλογα με την εταιρεία

Πάρτε μια ομάδα από 100 πωλητές σε ένα συνέδριο. Τώρα, βάλτε τους σε ένα δωμάτιο και αρχίστε να ρωτάτε ερωτήματα σχετικά με το ρόλο τους, τα κίνητρά τους κλπ. Υπάρχει πιθανότητα να υπάρξει μια μεγάλη ομοιογένεια. Κάνετε το ίδιο πράγμα με τα PMs και είναι πιθανό να δείτε έναν τόνο διαφορετικότητας. Υπάρχει η περιγραφή των καθηκόντων του PM στο "χαρτί" που μπορείτε να βρείτε online και υπάρχει η πραγματικότητα. Γιατί; Τα PMs είναι κακοί στο μέσον όλων και επομένως ο ρόλος τους εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από άλλες δομές, προοπτικές και οργανωτικές δυνάμεις. Επιπλέον, η διαχείριση προϊόντων λογισμικού εξακολουθεί να είναι σχετικά νέα στο μεγάλο σχέδιο των πραγμάτων, οπότε εξακολουθείτε να βλέπετε έναν τόνο απόκλισης. Ένα καλό παράδειγμα: εξετάστε το ρόλο των "διαχειριστών προϊόντων" σε Facebook, Amazon, Netflix και Google. Υπάρχουν πολλές διαφορές. Μέρος αυτού είναι αποτέλεσμα διαφόρων επιχειρηματικών μοντέλων, και μέρος αυτών είναι διαφορετικές κουλτούρες (πίσω από τους ιδρυτές και την πρώιμη ομάδα).

Όπως βλέπετε νέες γενιές / κύματα PMs να έρχονται στο εργατικό δυναμικό, έχετε επίσης την πρόκληση των νέων PM να επηρεάζονται σε μεγάλο βαθμό από πιο σύγχρονες ερμηνείες του ρόλου, συγκρούοντας με λιγότερο σύγχρονες ερμηνείες. Έτσι, ακόμη και με μια ενιαία εταιρεία βλέπετε πολύ διαφορετικούς ορισμούς - ακόμα και όταν όλοι φαίνεται να συμφωνούν σε ποιο προϊόν κάνει.

7. Δεν μπορούν να κάνουν τις περισσότερες αποφάσεις μονομερώς

Πάω να χρησιμοποιήσω το πλαίσιο αγοράς εργαλείων / προϊόντων εδώ, αλλά θα μπορούσατε να πάρετε πολλά παραδείγματα αποφάσεων. Πάρτε μια νέα CMO, CIO, CTO ή παρόμοια. Έρχονται στα πυροβόλα όπλα που αναμένουν να τα κουνήσουν. Έχουν δοθεί προϋπολογισμός για νέα εργαλεία, μισθώσεις και πρωτοβουλίες. Τις πρώτες 90 ημέρες αναμένεται να "έχουν ένα σχέδιο", και στη συνέχεια θα δοθεί το επόμενο έτος ή δύο για να συμβεί αυτό. Είναι σημαντικό (για αυτούς τους ρόλους), πολλές από αυτές τις αποφάσεις μπορούν να γίνουν μονομερώς. Η ΚΟΑ θα έχει μια λίστα με τα εργαλεία που χρειάζεται να αγοράσει (είτε αυτοπαραγωγό, συμβούλου που δημιουργείται είτε "βέλτιστες πρακτικές") και θα μπορούν να γράψουν τον έλεγχο. Θα μπορούσαν μάλιστα να προσλάβουν ένα άτομο με εμπειρία για να εκτελέσουν τις "λειτουργίες" του εν λόγω τμήματος. Αυτό είναι πολύ πιο σπάνιο όταν πρόκειται για "ηγέτες προϊόντων".

Η ανάπτυξη προϊόντων είναι εγγενώς διαλειτουργική. Η διαχείριση προϊόντων απομακρύνει πολλές από τις βασικές αποφάσεις αγοράς από τις αποφάσεις σε άλλες ομάδες. Το κλισέ είναι ότι οι διαχειριστές προϊόντων έχουν επιρροή και όχι αρχή. Ενώ αυτό δεν είναι απόλυτο, ισχύει σε πολλές ρυθμίσεις. Παράδειγμα: Το μάρκετινγκ ελέγχει τον "ιστότοπο". Το μάρκετινγκ μπορεί βασικά να κάνει ό, τι θέλει (και να εγκαταστήσει όσα εργαλεία θέλει). Προσπαθήστε να το κάνετε αυτό με το "προϊόν", με μια συμμορία γεμάτα μερικούς και παθιασμένους μηχανικούς που παρακολουθούν κάθε αλλαγή και θα είστε σε μια έκπληξη (αυτό είναι καλό, παρεμπιπτόντως, σκληρά). Παράδειγμα ... ένας ΚΟΤ δεν ζητά την άδεια να εγκαταστήσει ένα εργαλείο CI / CD, εφόσον είναι στον προϋπολογισμό του. Προκειμένου το "προϊόν" να κάνει το ίδιο, θα πρέπει να "το παραλάβουν στην επιτροπή".

8. Αγωνίζονται με την πίεση να "μεταφέρουν"

Ακόμη και σε εξελιγμένες οργανώσεις, θα βρείτε ακόμα μια ισχυρή πίεση για να μεταφέρετε μόνο "νέα πράγματα". Τα νέα πράγματα είναι απτά. Τα νέα χαρακτηριστικά μοιάζουν με πρόοδο. Νέα προϊόντα πωλούν. Η μάθηση και ο πειραματισμός είναι εξαιρετικά, αλλά δεν είναι ορατά και σε μεγάλο βαθμό δεν είναι κατανοητά από τους προγραμματιστές που δεν ανήκουν στο προϊόν. "Τι εννοείτε ένα αποτυχημένο πείραμα αξίζει τον κόπο;"

Ακόμη και όταν γνωρίζουν μια "καλύτερη" προσέγγιση είναι δυνατή, θα βρείτε PMs να παγιδευτούν στο εργοστάσιο χαρακτηριστικών. Υπάρχει μια απίστευτη πίεση για να είμαστε βέβαιοι (βλ. Παραπάνω), έτσι ώστε οι γωνιές να μετατραπούν σε κανονιστικά σχέδια που μετατρέπονται σε προκατειλημμένη επιβεβαίωση και παράγουν "να σχεδιάσουν". Ο πειραματισμός και η εξέλιξη που βασίζεται σε υποθέσεις θεωρούνται ως κάτι που «συμβαίνει μόνο στις ταινίες» και «ωραίο να έχουμε». Πίσω στον "πραγματικό κόσμο" αναμένετε να "αποστείλετε πράγματα". Αυτό δημιουργεί μια σύγκρουση και μια πτώση. Καταλαβαίνετε ότι υπάρχει ένα επόμενο επίπεδο στο σκάφος σας - και θέλετε να φτάσετε εκεί - αλλά η καθημερινή είναι μακριά από αυτή την πραγματικότητα.

9. Είναι ο καναρίνι στο ανθρακωρυχείο

Για πολλούς από τους παραπάνω λόγους, διαπιστώνουμε ότι οι διαχειριστές προϊόντων και ο πόνος που βιώνουν είναι ένας πρώτος δείκτης της οργανωτικής δυσλειτουργίας. Αυτό τείνει να συμβαίνει με ρόλους "διανομέα" που αλληλεπιδρούν με (σχεδόν) όλους. Είναι μια διαφορετική απάντηση σε σχέση με, ας πούμε, τις πωλήσεις. Οι πωλήσεις αγγίζουν τον πελάτη, επομένως θα έχουν μια πρώιμη αίσθηση όταν η πρόταση προϊόντος / τιμολόγησης / αξίας δεν βλάπτει το σήμα. Αυτό είναι ζωτικής σημασίας (σημειώστε στους PMs, ακούστε τις πωλήσεις). Το προϊόν αισθάνεται ότι ΚΑΙ ο πόνος που μπορεί να βιώσει το τεχνικό χρέος, η δυσκολία στη στήριξη του προϊόντος, η δυσκολία στην υιοθέτηση του προϊόντος και η δυσκολία να πάρει την πραγματική αξία του προϊόντος έρχονται στο χρόνο ανανέωσης.

Οποιαδήποτε ένταση / δυσλειτουργία μεταξύ των ηγετών μεταφέρεται καθ 'όλη τη διάρκεια των πρώτων PMs (στο βαθμό που μπορώ συνήθως να προβλέψω τι συμβαίνει στα υψηλότερα επίπεδα με βάση μια γρήγορη συνομιλία με κάποιον στα χαρακώματα ανάπτυξης προϊόντων). Όταν τα πράγματα πάνε καλά, το προϊόν το αισθάνεται. Όταν τα πράγματα δεν πάνε καλά (σχεδόν οπουδήποτε), το προϊόν το αισθάνεται. Αυτό μπορεί να οδηγήσει σε έναν αριθμό μηχανισμών αντιμετώπισης που κυμαίνονται από την οργή / την άμυνα ("γιατί δεν μπορούν να στείλουν τίποτα" ή "γιατί οι πωλήσεις συνεχίζουν να πωλούν πράγματα που δεν κάνουμε") σε ένα είδος χαμηλού επιπέδου κατάχρησης ανικανότητα.

10. Συχνά πρέπει να παίζουν διαχειριστή έργου και διευκολυντή

Οι διαχειριστές προϊόντων συχνά διαδραματίζουν ρόλο διαχειριστή έργου και διευκολυντής. Ένα μοτίβο που παρατηρώ συχνά είναι ότι ο πρωθυπουργός είναι περισσότερο ενταγμένος στις προκλήσεις / τάσεις των μηχανικών απ 'ό, τι η ηγεσία της μηχανικής. Βλέπουν τον πόνο από πρώτο χέρι εναντίον από μακριά και αισθάνονται μια ισχυρή ευθύνη για τη διευκόλυνση και τη βελτίωση της υγείας της ομάδας. Επίσης, καλούνται συχνά να παίζουν "κτηνοτρόφο" - να συντονίζουν τις δραστηριότητες, να επιλέγουν μεθοδολογίες διαχείρισης του λογισμικού, να εμβαθύνουν στη Jira και να "διαχειρίζονται" τελετουργίες και δραστηριότητες. Αυτά τα καπέλα είναι σημαντικά - κάποιος πρέπει να τα φορέσει - αλλά πάνω από ένα ήδη ταραχώδες πρόγραμμα μπορεί να χρησιμοποιήσει όλο το διαθέσιμο χρόνο (και να φορολογήσει το skills του PMs). Ξεχάστε τη στρατηγική. Ξεχάστε τη συλλογή πληροφοριών. Η καθημερινή ζωή δαπανάται στην εκτροφή των ζιζανίων. Ενώ αυτό είναι κοινό, δεν είναι απόλυτο. Οι ομάδες "υψηλής απόδοσης" είναι πιο υγιείς και χρειάζονται λιγότερη βοήθεια για τη διάσπαση "I" και τη διέλευση "T". Θεωρητικά, ο "τρόπος" που η ομάδα παραδίδει μπορεί να είναι στην ομάδα και ο πρωθυπουργός μπορεί να συμμετέχει στην απόφαση αυτή (όχι ο καταλύτης ή ο "διαχειριστής").

11. Προέρχονται από πολλά διαφορετικά υπόβαθρα

Οι διαχειριστές προϊόντων προέρχονται από πολύ διαφορετικά υπόβαθρα, όπως: μηχανική, σχεδιασμός, μάρκετινγκ, υποστήριξη, επιτυχία των πελατών, επιχειρηματικός αναλυτής, επιχειρήσεις, συμβουλές διαχείρισης, ιδρυτής / επιχειρηματίας και τομείς εμπειρογνωμοσύνης τομέα (π.χ. Είναι πολύ, πολύ δύσκολο να μοιραστείτε ένα PM ή να κάνετε υποθέσεις για το τι τους οδηγεί ως άτομο. Μερικοί αγκαλιάζουν την ιδέα της συνεργασίας με την ομάδα τους, ενώ άλλοι βλέπουν την «ομάδα» τους ως μέσο για να προωθήσουν τους μεμονωμένους στόχους τους. Μερικοί αγαπούν τον κόσμο εκκίνησης και τελικά θέλουν να ξεκινήσουν μια εταιρεία, άλλοι είναι σούπερ product-craft σχεδιασμό nerds. Μερικοί αγαπούν να παίρνουν τις αποφάσεις τους, άλλοι παίρνουν πρωταρχική χαρά από τη διευκόλυνση των μεγάλων αποφάσεων από την ομάδα τους.

12. Είναι κάτω από μεγάλη πίεση από τις ομάδες τους ...

Φανταστείτε ότι είστε σχεδιαστής ή προγραμματιστής. Είστε έτοιμοι να περάσετε τους επόμενους 6-12 μήνες σε κάποια κατεύθυνση. Η πηγή αυτής της απόφασης; Ο διαχειριστής προϊόντων. Τώρα, ο πρωθυπουργός φαίνεται να χαλάνε λίγο. Φαίνεται να είναι λίγο χαλαρή στην αποφασιστικότητά τους. Δεν οδηγούν με δεδομένα και δεν είναι διαφανείς για τις προθέσεις τους (ή, πάλι, φαίνεται ότι έτσι). Πώς ενεργείτε; Τι κάνεις? Και τι κάνετε αν τα πράγματα δεν αποδειχθούν εξαιρετικά; Παίρνετε δυσαρέσκεια. Αρχίζετε να αμφιβάλλετε για το μέλος της ομάδας διαχείρισης προϊόντων. Μπορεί ακόμη και να αρχίσετε να υπονομεύετε τις αποφάσεις τους.

Το σημείο εδώ είναι ότι η σχέση μεταξύ διαχειριστή προϊόντος και μηχανικού / σχεδιαστή είναι πολύ, πολύ ενδιαφέρουσα. Υπάρχει διαφορετικό "δέρμα στο παιχνίδι". Όταν ο πρωθυπουργός λέει "Εντάξει, προχωράμε, το MVP είναι αρκετά καλό!" Μπορεί να σημαίνει πολύ διαφορετικά πράγματα για τον πρωθυπουργό και την ομάδα. Η ομάδα που έχει περάσει στα χαρακώματα έχει κληθεί να μειώσει την καλή δουλειά της. Η σχέση μπορεί να είναι τεταμένη και τεταμένη, ή μπορεί να βασίζεται στην "υγιή ένταση" η οποία - αν υποθέσουμε ότι δεν κάνει απλά τη μετριότητα - μπορεί να ωφελήσει πραγματικά το προϊόν.

13. Είναι πάντα juggling "θεωρία" και πρακτική πραγματικού κόσμου

Αναφέρθηκα στο παραπάνω, αλλά αξίζει να εξερευνήσετε. Οι υπεύθυνοι προϊόντων βομβαρδίζονται καθημερινά με περιεχόμενο, βιβλία και άτομα που τους λένε πως "το προϊόν" πρέπει να γίνει. Δεν υπάρχει έλλειψη πληροφόρησης και μάθησης. Πάρτε κάτι σαν να έχετε κάποιο αποτέλεσμα στο μυαλό σας με κάθε πρωτοβουλία. Έχει τέλεια νόημα. Ή η ιδέα της Google "Sprint". Cool, ακούγεται καλό. Τώρα, προσπαθήστε να το κάνετε αυτό στην πράξη εν μέσω της έντονης πίεσης προς το σκάφος, να είστε σίγουροι για τα πράγματα και να εργαστείτε μέσα από τις δυσλειτουργίες της ομάδας σας. Είναι δύσκολο! Έχω μιλήσει με τόσους κορυφαίους ηγέτες προϊόντων σε γνωστές εταιρείες που θέλουν, στην καρδιά τους, να υιοθετήσουν μερικούς νέους τρόπους εργασίας, αλλά απλά δεν μπορούν να υλοποιήσουν αυτούς τους τρόπους στον πραγματικό κόσμο. Η φιλοδοξία είναι εκεί. Αλλά η αδράνεια είναι επίσης εκεί. Είχα την τύχη να μιλάω με ομάδες από ορισμένες εταιρείες που θεωρούνται γενικά "καλύτερες στην τάξη". Ξέρεις τι? Τα προβλήματα παραμένουν τα ίδια. Αυτό είναι βρώμικο έργο.

14. Αγωνίζονται με αδύνατες προσδοκίες

Συνήθως συναντώ κορυφαίους ηγέτες προϊόντων που λένε ανοιχτά κάτι σαν "καλά, πολλοί από τους PM μας δεν το κόβουν". Όταν μιλάω σε αυτούς τους PM, ανακαλύπτω ένα περιβάλλον όπου γίνεται κάτι - και πόσο μάλλον τα "σωστά" πράγματα - είναι εξαιρετικά δύσκολο ΚΑΙ παίρνουν περιορισμένη καθοδήγηση και κατάρτιση. Το πρόβλημα είναι ότι αυτοί οι αθλήτριες της πρώτης γραμμής αισθάνονται την αμφιβολία. Εσωτερικοποιούν και αισθάνονται ότι δεν μπορούν ποτέ να κάνουν μεγάλη δουλειά. Μπορεί ακόμη και να τους οδηγήσει στο θέατρο επιτυχίας και αναζητώντας μεγάλες, ορατές "νίκες" εις βάρος των ομάδων τους και μακροπρόθεσμα επιχειρηματικά αποτελέσματα. Η πρόσληψη με βάση την ικανότητα πλοήγησης στη δυσλειτουργία δεν φαίνεται να είναι μια βιώσιμη μακροπρόθεσμη προσέγγιση (για μένα), αλλά ξέρω ότι αυτό είναι πολύ κοινό.

15. Είναι δύσκολο. Σούπερ σκληρό.

Συνοψίζοντας, είναι εξαιρετικά δύσκολο. Είστε σε ένα αόριστο ρόλο, αναμένεται να αγαπάει την ασάφεια. Σας ρίχνεται στην καρδιά της οργάνωσης και αναμένεται να πάει 90mph (και να είναι υπάλληλος υπηρέτρια, και να είναι αποστολέας, και να είναι θεραπευτής). Κάνετε αποφάσεις για άλλους ανθρώπους και είναι πιθανό να αρχίσουν να σας αμφισβητούν όταν τα πράγματα αναπόφευκτα δεν απομακρύνονται (επειδή είναι δύσκολο). Βασίζεστε στην ομάδα σας και βασίζονται σε εσάς. Και όταν τα πράγματα πάνε στραβά ....